例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在五英里之外的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言它们是完全不同的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。这就是为什么我们尽可能在每一家分店设置一位负总责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里各部门的负责人。要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人。
这也就要求管理人员必须认真听取那些分店销售员的意见。我们在本顿维尔有218个采购员，我们必须时刻提醒他们，他们真正的工作是为分店的销售员提供支持。否则的话，你的公司就是一个总部遥控指挥的体制，就会同每家特定商店的顾客需求脱节，结果就会是，在巴拿马海滩的分店里堆满了卖不出去的工作靴、工作裤和猎枪，而那里的人们却急需水枪、鱼竿和玩沙子的桶、铲子；同时，巴拿马城里的分店则有一大堆卖不出去的海滩用品，落满了灰尘。
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。